ГоловнаНовиниНанимать или «выращивать»: где взять менеджера проектов?

Нанимать или «выращивать»: где взять менеджера проектов?

5 років назад

Проект вырос! Команда становится больше, задачи — интереснее, но и пожары разгораются чаще и интенсивнее. Теперь вам нужен человек, которому можно доверить сроки, бюджеты и качество проекта. Где же его взять? Разыскивая PM-а, каждая компания задается вопросом: нанимать или «выращивать»? Ответы могут быть разными, все зависит от имеющегося времени, бюджета и, немного, от удачи.
Как сделать правильный выбор — расскажем в этой статье.

 

Как найти своего героя

Найти толкового управленца для своего бизнеса — задача не из простых. Несмотря на то, что PM — специальность распространенная, найти дельного человека — вызов для любой компании.

Справится с этой задачей можно тремя способами:

  • Вырастить своего проектного менеджера.
  • Нанять управленца с опытом в IT.
  • Нанять управленца без опыта в IT.

Каждый из трех способов имеет свои плюсы и минусы, а также свою цену. Часто, платить ее вы будете не напрямую, а косвенными затратами, поэтому считать, что выгодней, нужно внимательно.

 

«Выращиваем» своего проектного менеджера

Хороший вариант, но только в случае, если кто-то в вашей команде, потенциально, не против занять другую роль. Это может быть разработчик, дизайнер или тестировщик. Чаще всего, менеджерами становятся QA-специалисты, так как их работа больше всего связана с контролем требований, кроме того, большая часть разработчиков и дизайнеров просто не хотят отказываться от процесса работы руками в пользу управления командой.

Почему это может сработать:

  • Специалист знает специфику компании.
  • Специалист знает команду и как с ней работать.
  • Специалист уже не раз трудился на проектах и знает, как работает конвейер фирмы изнутри.
  • Вы доверяете своему специалисту, команда доверяет ему.

Почему это может не сработать:

  • Ваш специалист больше исполнитель, чем менеджер, и, вместо грамотной постановки задачи для команды, он будет сам показательно решать задачу.
  • Ваш специалист не владеет практиками менеджмента.
  • Ваш специалист либо слишком вспыльчив, либо слишком погружен в себя для того, чтобы работать с людьми.
  • Ваш специалист не заинтересован в управленческой должности.

Цена такого найма: время на конвертацию специалиста из инженера в управленца. В этот период он будет одинаково плохо выполнять функции обоих ролей. Занять это может от 3-х месяцев до полугода. Такой вариант не сработает в случае быстрого роста проекта. Прибавьте к этому стоимость найма нового специалиста на должность того, который теперь стал PM-ом. А что вы думали? Человек не может одновременно хорошо справляться с двумя ролями за все те же 8 рабочих часов.

Будьте готовы к неудаче. Работать с людьми и составлять документацию мечтает не каждый. Если ваш сотрудник плохо понимал, из чего будет состоять работа менеджера, он может быстро перегореть и передумать. Хороший способ проверить серьезность намерений — отправить будущего PM-а на практические курсы, где он попробует выполнять менеджерскую работу в безопасной среде и, заодно, подтянет ряд навыков.

Нанимаем «готового» специалиста

Наверное, это самая распространенная практика. Быстро и надежно. Как минимум, так кажется на первый взгляд. У «готового» специалиста часто есть профильное образование и опыт работы в компаниях, подобных вашей.

Почему данная стратегия может сработать:

  • Специалиста учили, как управлять проектами (или он сам этому научился).
  • Скорее всего, профессиональный менеджер сможет быстро найти общий язык с командой.
  • Опытный менеджер сможет эффективно собирать требования и планировать работу над проектом.
  • Опытный менеджер может сглаживать острые углы на проекте и не допускать открытых конфликтов в команде.
  • Бюджет проекта в руках опытного менеджера будет защищен.

Почему данная стратегия может не сработать:

  • У вашего управленца может не быть опыта работы с технологиями конкретного проекта, и он будет медленно вникать в специализацию команды.
  • Стиль управления стороннего менеджера может не подойти вашей команде.
  • Реальный уровень компетентности менеджера может не совпасть с вашими ожиданиями.

Цена такого найма: стоимость менеджера (обычно, рыночная стоимость будет сильно выше того, что вы сможете платить менеджеру, «выросшему» в вашей команде) + время на адаптацию (зарплата за 1-2 месяца).

В случае провала прибавьте к этому стоимость заваленного проекта и стоимость нового найма. В общем, вариант хороший и, почти, единственный, в случае, если вы быстро выросли и PM нужен «на вчера».

Обучаем новичка

Третяя (но не по важности) практика —  найм специалиста не из IT сферы или новичка. Человек, которого вы принимаете к себе в команду, может обладать управленческим опытом в других сферах, или не обладать им совсем.

Почему это может сработать:

  • Человек, меняющий сферу деятельности, будет хотеть учиться и «впахивать».
  • Управленец из другой области может привнести свой уникальный опыт в деятельность вашего digital бизнеса.
  • Если специалист, которого вы нанимаете, не имеет управленческого опыта, то он еще не «испорчен» багажом теории и мертвых знаний. А значит вы можете бросить все силы на воспитание PM-а «под себя».
  • В отличие от варианта с «выращиванием» PM-а в своей команде, вам не придется менять процессы и отвлекать какого-то специалиста от основной работы.

Почему это может не сработать:

  • Предыдущий опыт специалиста может никак не коррелировать с деятельностью вашего бизнеса, и сотруднику будет трудно переключиться.
  • Решимость вашего нового PM-а может иссякнуть после первого провала, и вам придется осуществлять новый найм.
  • IT технологии могут оказаться слишком сложными для восприятия новичка. Он будет долго плавать в технических деталях, что будет бесить команду.
  • Воспитание нового PM-а может занять больше времени, чем вы можете позволить себе потратить.

Лучше всего брать новичка с опытом работы в команде (пусть даже это был студенческий проект), хорошо, если он прошел какие-то курсы, постоянно занимается самообразованием и чтением профессиональной литературы.

Цена такого найма: время на обучение (обычно, от двух месяцев до полугода) + стоимость нового найма в случае провала.

Зато, в данном случае, стоимость такого специалиста будет ниже, чем стоимость опытного менеджера, или переученного сотрудника, а эффект, порой, будет даже лучше, если вы найдете человека с хорошими задатками. На что смотреть при найме или выборе сотрудника, которого можно сделать менеджером, расскажем ниже.

 

Как сделать правильный выбор

Перечислять качества прирожденного управленца можно долго, да и вкусы у владельцев бизнеса могут быть разные, всем не угодишь. Поэтому ниже список обязательных качеств менеджера IT проектов по версии IAMPM.

 

  • Критическое мышление и умение думать «out of the box».

Не принимать безосновательные решения и мыслить за рамками проблемы — искусство, которое редко дается с рождения. Сталкиваясь с трудностями на проектах, менеджеры вынуждены учиться менять свой образ мышления. После девятой совершенной ошибки в PM-е просыпается Тонни Старк, который мысленно больше не упирается в ограничения, а смотрит на вещи шире.

 

  • Умение находить правильных людей.

Один в поле не воин, а слаженная команда может уложить на лопатки целую орду. Чтобы собрать команду, которой можно доверять, жизненно необходимо уметь разбираться в людях. Кому-то это дано с рождения, к кому-то приходит с опытом, а кого-то обходит стороной.

 

  • Умение быть примером и вести за собой.

Приходить на работу вовремя, отчитываться о проблемах, относиться к работе ответственно, тщательно проверять результаты выполненной задачи — малая часть того, что проектный менеджер может требовать от своей команды. Но в праве ли PM что-то требовать, если он сам систематически опаздывает, не выполняет обещания и в баг-трекере у него полный хаос? Хороший проектный менеджер должен быть примером для своей команды абсолютно во всем, чтобы вместо долгих объяснений он мог сказать: «Делай как я».

 

  • Умение четко формулировать свои мысли

Выступая в роли коммуникатора, менеджер проекта должен максимально понятно и быстро объяснить команде поставленную задачу. Слова, письма, презентации, наскальные рисунки — чем большим количеством инструментов владеет менеджер проекта, тем проще ему строить работу с собственной командой.

 

  • Умение брать ответственность на себя

У любого действия есть последствия, и за любое последствие кто-то должен быть ответственен. Перекладывание вины, давление и шейминг — наиболее часто встречающиеся спутники непрофессионального менеджмента.

Если на проекте что-то пошло не так, значит менеджер не отследил данный момент. Умение признать свою вину, усвоить урок и идти дальше — вот что отличает по-настоящему крутого управленца.

 

  • Умение хвалить и мотивировать

Лучший сотрудник тот, который предельно мотивирован. Поэтому узнавать своих сотрудников лучше и определять наиболее оптимальный способ мотивации для каждого — также работа PM. Кому-то — ласковое слово, кому-то — пиво за овертайм, кому-то — волшебный пендель. Плохой PM раздает все перечисленное хаотично, хороший — никогда не перепутает адресатов.

Если хотя бы половина пунктов точно про вашего кандидата — смело берите его на работу, или «выращивайте» своего менеджера. Как лучше оценить профессиональные качества опытного PM-а читайте в этой статье.

 

Как понять, что вы наняли не того (или устроились не туда)

Часто причина разлада в команде —  неудачный найм (или переквалификация) менеджера проекта. И это ни в  коем случае не говорит о том, что нанятый PM — плохой специалист и человек, и уж точно никак не характеризует вашу компанию. Просто так получилось, что вместе вам некомфортно. Заметив в своей фирме последствия неудачного найма, нужно прощаться с недавно пришедшим (обученным) специалистом, пока легкие конфликты не переросли в подковерные войны.

Как определить, что ваш управленец — не ваш (ну или просто не управленец).

 

  • Он испытывает раздражение и желание убивать чаще, чем чувство голода.

Вашего PM не устраивают обязанности, задачи, команда, клиент — все это перерастает в раздражение и грозит вырваться каждую минуту. Если вы заметили, что ваш менеджер часто зол и раздражителен, это серьезный повод выяснить, в чем же причина. Если злость — естественное состояние нанятого PM-а, пора прощаться. Возможно, специалист найдет свою идеальную среду в другой компании.  Если же вы столкнулись с такой проблемой, выращивая PM-а из инженера, то просто верните все как было и в коллективе вновь воцарятся мир и покой.

 

  • Он прячется за баг-трекером, письмами и документами.

Устные формы коммуникации доставляют менеджеру дискомфорт? Конфликты в команде решаются (или не решаются) по почте? Вместо разъяснения задач каждый сотрудник получает толстенный пакет документов? Ваш PM либо лентяй, либо интроверт. И тот и другой слабо подходят на роль пламенного лидера и полководца. Что делать — решайте сами, но лучше не затягивайте с решением.

 

  • Он во всем винит команду и не берет на себя ответственность за результаты проекта.

Ваша команда систематически выглядит подавленной после митингов? Возможно, на проекте что-то идет не так и PM отказывается признаваться, что в этом есть и его вина, вместо этого рассказывая каждому о его косяках. Если это так, то перед вами самозванец. Пора прощаться.

 

  • Project Manager говорит о проблемах, но не решает их.

Поставить проект в статус «все плохо» и никак не решать проблемы — кредо менеджеров-почтальонов, чья деятельность ограничивается транслированием сообщений от заказчика команде и обратно. Такие специалисты видят проблемы на проекте, но ничего не предпринимают для их решения, предоставляя команде полную свободу действий и снимая с себя всю ответственность. Подумайте, нужен ли вам такой «лидер».

 

  • У вашего PM-а подгорает, когда на него падает больше трех задач одновременно.

Работать в режиме многозадачности — основной навык IT project manager. И если обстановка легкого хаоса и перегруженности ежедневника доставляет управленцу стресс, возможно, он просто занимает не свою позицию.

 

  • Он банально не получает удовольствия от того, что делает! Тут наши комментарии излишни.

Иногда процесс поиска или «выращивание» достойного менеджера для команды занимает не месяц, не два и даже не полгода. За это время вам и вашим сотрудникам придется совершить много ошибок и познакомиться со множеством совершенно разных людей. Но не отчаивайтесь! Ваш идеальный менеджер также ищет вас, как свою идеальную команду. Развивайтесь и делайте шаги навстречу друг-другу, чтобы однажды понять, что вам наконец-то на 99,8% комфортно вместе!

 

Автор статьи: Кристина Жанько, ментор IAMPM

2382
0
Дивіться також
Попри те що зв'язок п’ятого покоління (5G) повноцінно працює ще далеко не в усіх країнах, уже тривають дослідження технологій, що ...
Google планує стягувати абонентську плату за нові функції веб-пошуку на базі штучного інтелекту, пише Financial Times. Розповідаємо, що відомо. ...
ІТ Army наносить удари по економіці ворога. За останні кілька місяців вдалося завдати значних збитків та призупинити роботу критично важливих ...